Führungskräfteentwicklung für Gründer

Führungskräfteentwicklung in Startups – vom Gründer zum Unternehmer

Welcher Angestellte kennt ihn nicht, den Wunsch, Führungsstrukturen zu sprengen, Bürokratie zu reduzieren, ein ganz anderer Chef zu sein, einen anderen Umgang mit Mitarbeitern zu pflegen? Doch was passiert, wenn man selbst die Chefposition innehat, auf einmal für das Überleben des Unternehmens Zahlen dringlicher erscheinen als die Befindlichkeiten einzelner Mitarbeiter? Was, wenn trotz aller Bemühungen nicht alle im Team motiviert und produktiv arbeiten und vielleicht sogar das Betriebsklima vergiften?

Bei Gründung einer Firma hat der Unternehmer ad hoc die Führungsaufgabe zu bewältigen, er ist plötzlich nicht nur für die eigene Arbeit und das eigene Wohl verantwortlich, sondern trägt auch Verantwortung für Mitarbeiter. Spätestens dann zeigt sich, wer von Natur aus ein gewisses Führungstalent und ein gutes Gespür mit sich bringt und wer Führungsverhalten lernen muss. Ein Grundsatz gilt: ein guter Chef kann sich zunächst vor allem selbst gut führen, das eigene Führungsverhalten muss immer der eigenen Persönlichkeitsstruktur adäquat sein. Oder wie Managementdenker Peter F. Drucker sagte: „Die vorrangige Aufgabe von Führungskräften ist es, sich um die eigene Energie zu kümmern, und dann die Energie anderer nutzbar zu machen.“

Die ideale Führungsform lässt sich nicht generalisiert definieren. So macht es im Führungsverhalten einen Unterschied, ob man mit temporär beschäftigten Praktikanten, einem Team von Festangestellten, mit großen oder kleinen Arbeitsgruppen oder mit virtuellen Arbeitsgruppen arbeitet. Nachstehend einige grundsätzliche Gedanken zum Thema Führung.

William L. McKnight, Chef von 3M, brachte es auf den Punkt:
“Finde schlaue Leute, lass sie in Ruhe arbeiten, und kritisiere sie nicht zu hart, wenn sie scheitern”. Führung steht und fällt mit der Wahl der richtigen und vor allem passenden Mitarbeiter, passend zum Unternehmen, seiner Kultur, zum Team, seiner Aufgabe, zum Chef… Die Wahl des richtigen Teams ist also eine grundlegende Voraussetzung guter Führung – abgesehen von den immensen Kosten, die durch Fehlbesetzungen entstehen.

Hat man die richtigen Mitarbeiter gefunden, sind zwei Dinge notwendig:
1. Schaffung der für gute Mitarbeiterführung strukturellen Bedingungen
2. Motivation und Bindung der Mitarbeiter

Gerade viele Start-ups werden geführt von Personen der Generation Y, die sich weitgehend von autoritären Hierarchiestrukturen lösen. Der Umbruch macht sich – wenn auch in kleinen Schritten – inzwischen auch in großen Unternehmen bemerkbar. Hier wird die Führungskraft oft als Coach betrachtet.

Die neue Generation von Führungskräften setzt als zentrales Führungsinstrument auf effektive und effiziente Kommunikation und die Offenheit für verschiedenartige Menschen und Führungsansätze. Wertschätzende, offene Kommunikation als Führungsverhalten hat sich zwar bewährt, birgt aber eine Gefahr der Ineffizienz durch zu viele Meetings und zu häufige Kommunikation über Mail und Chat.

Im Laufe der letzten Jahre haben sich vorrangig sechs Kernfaktoren für Mitarbeitermotivation und positives Arbeitsklima herauskristallisiert:

1. Wertschätzung: die Führungskraft schenkt dem Mitarbeiter vor allem Zeit, Aufmerksamkeit und pflegt mit ihm Kontakt. „Die Führungskraft als Coach“ wird häufig mit den Eigenschaften „Empathie, Kooperation und Verständnis“ beschrieben. Allerdings: zu viel Nähe und Freundschaft führen nicht selten zu Problemen und Konflikten.

2. Entscheidungsfreiräume: Loslassen („absichtslose Führung“) und Übertragung von Verantwortung, Führung zur Selbstführung heißt hier die Kernaussage.

3. Eigenverantwortung: Vertrauen hat den Vorrang gegenüber Kontrolle. Aufwändige Kontrollmechanismen stören nicht nur ein gutes, produktives Betriebsklima, sondern sind teuer und starr in der Umsetzung.

4. Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen: die neue Führungskultur setzt den Menschen an Nummer 1. Arbeit primär zwecks Gelderwerbs erscheint der jungen Führungsgeneration als ein veraltetes Modell, das sich nicht bewährt hat.

5. Spannende Arbeit: Was motiviert und bindet mehr als eine herausfordernde Arbeit, die einem Spaß macht?

6. Unternehmenskultur: Mitarbeiter wollen stolz auf das Unternehmen sein, für das sie arbeiten. Neben der Kultur sind die Unternehmensziele, Visionen und Kunden wichtige Faktoren, die für Gemeinsamkeit, Verbundenheit und Motivation sorgen.

So wichtig auch Demokratie ist, so elementar ist die Entscheidungsstärke von Führungskräften für den Erfolg, die Wendigkeit und Sicherung eines Unternehmens. Dr. Michael Sprenger, einer der führenden deutschen Personalexperten, schreibt dazu: „In Unternehmen ist nur wichtig, was Konsequenzen hat“. Sprenger definiert 6 Kriterien guter Führung:

1. Mitarbeiter richtig auswählen – personelle Passung
2. Mitarbeiter herausfordern
3. miteinander sprechen
4. Mitarbeitern vertrauen
5. Mitarbeiter gut und fair bezahlen
6. Mitarbeitern Freiräume lassen

Vertrauen in die Fähigkeit und Integrität von Mitarbeitern ist nicht ohne Risiko – doch der umgekehrte Weg beinhaltet noch größere Risiken.

A sagt: „Stell Dir mal vor, wir investieren viel Geld in einen Mitarbeiter und dann geht dieser.“
B antwortet: „Stell Dir mal vor, Du tust es nicht und er bleibt“…

Führungsstile für angehende Führungskräfte

Der Führungsstil beschreibt, wie eine Führungskraft mit ihrem Team zusammenarbeitet, um Ergebnisse zu erzielen. Die Harvard University hat sechs wichtige Führungsstile identifiziert, die einen wichtigen Werkzeugkasten für Führungskräfte darstellen. Im Rahmen einer Studie mit über 3.800 Führungskräften identifizierten sie sechs verschiedene Führungsstile.

• Befehlend
• Visionär
• Gefühlsorientiert
• Demokratisch
• Leistungsorientiert
• Coachend

Die Wahl des richtigen Stils zur richtigen Zeit kann zu starken Ergebnissen führen. Emotionale Intelligenz spielt eine entscheidende Rolle bei der Wahl des richtigen Führungsstils zum richtigen Zeitpunkt.

Emotionale Intelligenz oder Empathie ist die Fähigkeit, sowohl deine eigenen als auch die Emotionen anderer Menschen zu erkennen. Die Intelligenz besteht darin, was du mit diesen Informationen tust, um dein Verhalten unter verschiedenen Umständen zu steuern und zu verändern, damit du deine Ziele erreichst.

Die emotionale Intelligenz wird oft als EQ bezeichnet, um ihren Status und ihre Bedeutung zu unterstreichen – wie unser IQ – und um zu verdeutlichen, dass sie überlegene Führungskräfte auszeichnet. Obwohl sie oft als so genannte “Soft Skills” bezeichnet werden, ist der EQ entscheidend, um den für die jeweilige Situation und den aktuellen Moment am besten geeigneten Führungsstil zu finden.

Die versierte Führungskraft variiert den Führungsstil je nach den Bedürfnissen des Teams und des Einzelnen – je nach den vorherrschenden Umständen.

Führungsstile, um Teams zu motivieren und zu führen

Obwohl Studien gezeigt haben, dass Führungskräfte in der Regel ein sehr enges Repertoire an Stilen haben, die sie mit ihren Teams anwenden, sind diese sechs Stile in jeder Unternehmensgröße und in allen Branchen und Unternehmenskulturen anwendbar.

Drei Langfristige Stile, die die Voraussetzungen für dauerhafte Produktivität schaffen:

1. Visionärer Stil

Ein visionärer Stil legt Standards fest und überwacht die Leistung in Bezug auf die größere Vision. Manchmal wird ein visionärer Stil auch als inspirierend bezeichnet. Überlege einen Moment, wie es sich anfühlen würde, in einem Team zu arbeiten, das keine Vision hat.

Ein gründliches Verständnis der Vision des Unternehmens und die Fähigkeit, sie den Teammitgliedern zu vermitteln, sind für diesen Führungsstil von grundlegender Bedeutung:

• Kennst du die Vision deines Unternehmens?
• Kannst du sie deinem Team verständlich machen?

2. Partizipativer Stil

Eine partizipative Führungskraft lädt ihre Mitarbeiter*innen dazu ein, sich an der Entwicklung von Entscheidungen zu beteiligen und sucht aktiv nach Möglichkeiten für einen Konsens. Diese Führungskräfte werden oft als unterstützend bezeichnet:

• Sie halten regelmäßige Treffen ab
• Sie hören sich die Anliegen der Mitarbeiter*innen an
• Sie konzentrieren sich auf das “Wie”
• Möglichkeiten für positives Feedback aufzeigen
• Erkennen die Auswirkungen der Arbeitsmoral auf die Leistung
• Leistungsbezogene Konfrontationen vermeiden

Dieser Stil lässt sich gut mit einem visionären Stil kombinieren und ergänzen. Partizipative Führungskräfte belohnen das Team, nicht den Einzelnen.

3. Coaching-Stil

Der Coaching-Stil konzentriert sich auf die langfristige Entwicklung von Teammitgliedern durch kontinuierliche Anleitung und ausgewogenes Feedback. Führungskräfte mit diesem Stil sind in der Regel sehr erfahren in ihrer Rolle und können daher gut delegieren. Manchmal sind Coaching-Führungskräfte bereit, unmittelbare Ergebnisse gegen die langfristige Entwicklung ihrer Teammitglieder einzutauschen. Die Bereitschaft, kurzfristige Misserfolge und Enttäuschungen zu akzeptieren, ist für diesen Stil unerlässlich.

Führungsstil für spezifische, meist begrenzte Anwendungen:

Affiliativ, direktiv und Schrittmacher werden als “kurzfristig” eingestuft. Diese drei sind oft in hochemotionalen, schwierigen und extremen Situationen nützlich. Betrachte die Analogie zu einem Golfschläger. Einige Schläger, wie z. B. der Sand Wedge, sind sehr spezifisch und nur begrenzt einsetzbar. Das gilt auch für die letzten drei Führungsstile.

4. Affiliativer Stil

Eine affiliative Führungskraft:

• sucht nach Möglichkeiten für positives Feedback
• betont, wie wichtig der Einfluss der Arbeitsmoral auf die Leistung ist
• Vermeidet leistungsbezogene Konfrontationen

Auch wenn eine Führungskraft mit diesem Stil den Anschein erweckt, dass sie alle unterstützt und mit allen befreundet sein will, kann es ihr schwerfallen, harte Entscheidungen zu treffen, wenn sie überfordert ist. Mit der Zeit kann es passieren, dass Menschen sie ausnutzen. Nach unzähligen Chancen, Gelegenheiten und Spielräumen kann diese Führungskraft bei enttäuschenden Ergebnissen frustriert werden und zu straffen Zügeln und mehr Kontrolle übergehen…